吳晨/文

今年3月上映的電影《俄羅斯方塊》講述了蘇聯時代“摸魚”的一款小游戲如何風靡全球的故事，也打開了記憶的盒子，追憶了搭載了“俄羅斯方塊”的掌上游戲機GameBoy在1989年圣誕假期發售全球爆火的盛況。

掌上機是日本游戲生產商任天堂開辟出來的全新品類。GameBoy可以上溯到1980年任天堂推出的卡片機Game&Watch，而這款卡片機的發明更經典。

1977年，任天堂的一位游戲設計師乘坐東海道新干線時看到一位乘客擺弄著手里的名片夾，無聊地打發時光。他突發奇想，如果能設計出一款名片夾大小的游戲機一定爆火。他利用一天給老板當司機的機會（因為進口豪車左舵，公司里只有留美的他會開）向老板進言自己的構想。幾天之后，老板請來夏普公司的專家商討如何設計一款掌上游戲機。當時任天堂還是一家小公司，夏普則是如日中天的高科技企業，但因為當時正和卡西歐在計算器市場大打價格戰，所以愿意探索應用自己技術的新場景。此時，新的競爭對手個人電腦馬上就要脫穎而出，計算器的價格從幾百美元一路下滑，夏普希望從價格戰中抽身，為自己的LCD顯示屏技術找到新的應用。盡管沒有被完全說服，夏普的設計師還是設計出了一款比名片夾大不了多少采用黑白LCD顯示屏的掌上游戲機。在任天堂的打磨下，這款機器一下子成為爆款。

任天堂的掌上游戲機設計簡單，普通AAA電池即可續航十幾天。競爭對手看到了市場的火爆，紛紛推出更加精細的產品，比如配置了彩色屏幕——但是彩色屏幕有分辨率低和耗電的問題——卻無法撼動任天堂節儉式創新的地位。當同事紛紛擔心競爭對手會動了任天堂的奶酪時，設計師總會問，他們的屏幕是什么制式的？一聽是彩色屏，他就不擔心了，因為沒有誰能夠在性價比上趕超任天堂。九年之后GameBoy的推出依然延續黑白屏幕長續航的設計，只是在搭載游戲的選擇上，任天堂原本準備裝上當家花旦“超級馬里奧”，最終卻選擇了俄羅斯方塊。恰如電影中的男主角所言：如果你想讓孩子們喜歡，選超級馬里奧不會錯，如果你想要所有人都喜歡，請考慮俄羅斯方塊。不出所料，初代GameBoy全球銷售了1.18億臺，在當時幾乎是天文數字。

小結一下，任天堂的創新體現了三個特點。

首先，卡片機的想法貌似靈光乍現，背后卻是跨界想象力在驅動，從新干線上擺弄名片夾的百無聊賴中看到了掌上游戲機的巨大商業場景。

其次，實現想象力需要開創精神，以及理解產業趨勢的外部視角。無名的設計師敢于跨越階層組織的障礙抓住機會向老板建言。老板不僅有開放的心態，也懂得產業正在發生的變化，了解如日中天的夏普也有轉型需求。當然，一個產品從想法到真正實現，需要更多人參與的不斷打磨和迭代。

第三則是節儉式創新的精髓——將成熟的技術，甚至可能是已經被同行認為淘汰了的技術，重新拼搭。干電池加黑白LCD屏幕，利用計算器被淘汰后的剩余產能開發卡片機就是經典的合并式創新。同樣，九年之后更先進的手持設備搭載老少咸宜的“摸魚”游戲，也是一種創新。而任天堂一直堅持這種節儉式創新，2006年發售了Wii，2017年又推出Switch，配置都不是行業頂尖，卻因為簡單易上手而找到更多用戶和場景。

想象力一直是驅動企業創新和轉型的動力。在數字化轉型加速的當下，想象力更變成了個人和組織的必需品。本文希望回答有關想象力的三個問題。

第一個問題，如何在組織中激發人的想象力？

《制造想法:想象力創造增長方法論》(中信出版集團，2023年3月出版)提出，想象力主要來自三個源泉，分別是偶遇、反常和跨界類比（合并式創新），而激發想象力需要人跟組織都做好準備。

很多組織都執著于在工作場景中創造偶遇的環境。二戰之后貝爾實驗室在新澤西的莫里山修建的辦公樓就貫徹了促進跨學科偶遇和碰撞的原則。在這組建筑群中，所有的樓宇都連接在一起，便于部門之間的往來，也為物理學家、化學家、數學家以及工程技術部門人員之間的密切接觸和交流提供了便利。研究人員既有實驗室、又有辦公室，但兩者位于不同區域，這樣也大大增加了他們在其間來回走動時與其他部門同事交流的機會。此外，通往大樓側翼的走廊故意設計得很長，一眼望不到頭。這樣大家走過走廊的時候難免會遇到同事，有機會碰撞出新的想法。

無獨有偶，二戰期間修建的麻省理工學院最著名的66大樓的設計也是如此，不同院系雜處，門牌號碼混亂，走廊彎彎繞，無論是訪客還是員工，少不得轉暈了找人問路，偶遇機會爆棚。而1990年代，當喬布斯為自己創建的動畫公司皮克斯設計新大樓的時候，仍然貫徹了這種人為讓不同部門多偶遇的原則，甚至一度希望只在三層大樓的一樓設有廁所，強迫所有人在如廁的路上和不同人相遇。

過去十年，在算法驅動下人與人之間的偶遇和碰撞越來越少，而新冠疫情中涌現出來的遠程/混合工作的大趨勢也讓辦公室內的偶遇（所謂茶水間閑聊）變得更少。這就需要組織和個人思考如何創造新的偶遇機會，碰撞新想法的火花。

反常需要每個人都做有心人。面對反常的現象，非但不以為怪，或者漠不關心，反而要用心研究，而且企業內部對于不同的想法也能做到有所包容。

與偶遇和專注反常一樣，跨界類比也是發揮想象力的大宗，但真正要做到跨界類比，需要積累。很多人以為創新就是“眼前一亮”的突發奇想，卻忽略了其前提是平時已經搜集積累了不同領域內大量的素材，才能在全新的場景中碰撞出新的關聯。

跨界類比的創新不是外人看來聰明人不費功夫的剎那所得，也不僅僅是厚積薄發的通透，還需要大量辛苦的工作?！禖reativeCurve》(創新曲線)就特別強調：二十年的努力奠定了一夜成名。很多人只看到了創新者閃亮的瞬間，卻沒有看到他辛苦的日日夜夜。

類比也需要打破思維框架。1996年，為了慶祝蘋果創建20周年，首席設計師伊夫（JonathanIve）授命負責臺式電腦的全新設計。新書《AfterSteve》(喬布斯身后)記錄了當時伊夫的思路。他自問了三個類比的問題：誰在之前做過類似的嘗試？我們能從他們嘗試的新材料中學到什么？他們的嘗試能否激發我們做得更好？ 沿著這一思路，伊夫設計出的iMac擁有多種色彩透明的塑料外殼，盡管每一個外殼成本為60美金，比正常的貴幾倍，仍然得到了喬布斯的贊許：“它看上去好像來自另一個星球，一個有著更好設計師的星球。”

當然，伊夫的設計創新不僅局限于嘗試新材料，還有一個更重要的出發點：如何讓用戶對電腦不再覺得陌生、恐懼、難用。換句話，如何給個人電腦帶來溫度，讓它不再是極客的專寵，而成為大眾喜愛的消費電子產品。當他提出這個想法的時候，有同事建議把電腦的外殼設計像一個雞蛋。蘋果內部對這種奇葩的想法，非但不會拍磚，反而鼓勵進一步討論。順著這一思路，iMac雞蛋狀透明塑料外殼內裝下了顯示器和主板，重新定義了家用電腦一體機，也成為市場上的爆款，幫助蘋果從電腦公司進化成為消費電子領域的王者邁出了堅實一步。

這也就引出了下一個問題，想象力和創新在組織內部可以系統化么？

第二個問題，如何系統性推動想象力和創新？

在組織內部系統性推動創新，必須理解發揮想象力的三個特點。

首先，想法是脆弱的。無論是新的想法還是新的思考框架都是脆弱的。脆弱一方面是因為它不成熟，另一方面也因為在組織內部，標新立異很容易被打壓，必須有呵護的力量。

蘋果的喬布斯就很能理解呵護創新的重要性。喬布斯很清楚，新的想法無法預期，很可能是偶然發生的，在意想不到的時間地點涌現出來，同時新的想法又是脆弱的，在真正充分發展之前很容易被壓垮。管理者的首要任務就是保護新鮮想法，給創新者以空間，不要對新的想法一棒子打死，鼓勵實驗，給員工以嘗試新想法的安全心理空間。

可以說伊夫在喬布斯身上找到了知音，但喬布斯何嘗不是在伊夫身上找到了他所期待的創新？喬布斯對設計提出的各種新要求不斷激勵著伊夫，當然他也是伊夫最大的支持者。好的想法需要依賴組織資源生長，這一方面要求提出想法的人有能力懂得如何對外溝通自己的新想法，另一方面也需要組織內部有擁躉，有支持者。創新其實是一項團隊運動，需要有導師、有鼓勵者、有砥礪前行的隊友、當然還要有賞識的貴人。在公司內部，如果CEO是創新的推動者和支持者，創新就更容易持續。

其次，新的想法一開始是混亂的，需要不斷進化，而進化是實驗的結果，也是一個想法在組織中不斷錘煉的結果。

伊夫在求學期間就形成了自己的設計風格，追求“少卻更好”（Lessbutbetter）的簡練風格，不喜歡堆砌的花里胡哨。這一想法與蘋果在1980年代所提出的口號“簡單是最終的復雜”心有靈犀。而這種極簡的風格主要源自對用戶的理解，是蘋果設計創新想法不斷迭代進化的主方向。

第三，發揮想象力，需要組織開啟從執行力到想象力的跨越，其核心是在企業內部系統性地解放人。

經歷了幾十年規?；笊a的洗禮，大多數企業在效率、流程、成本控制等方面已經具備比較完善的經驗，所缺乏的是管理不確定性、推動創新、創造環境讓員工發揮自由想象力的框架。換句話說，企業在管理“衡量可以衡量的”方面已經做到很好，需要在管理中增加這些對推動未來發展帶來新的可能性的元素的權重，而這些元素通常是并不容易量化的。

發揮想象力其實是組織從優秀到卓越必須跨越的歷程。優秀所依賴的是執行力、流程優化、績效考核，仔細想來都是“反人性”的，因為需要大家整齊劃一，需要標準化，成本控制，依賴獎金激勵。但發展到一定程度，很多組織發現進一步改善變得不容易了，尤其沿著原先發展路徑尋求改善不容易了，這時就需要思考三方面的轉型。

一是創造力，也就是想象力，它相對應的是執行力，強調執行就會壓抑創造的空間，同樣鼓勵發揮想象力，就需要允許在執行效率上留下自由裁量的空間；二是以人為本，充分發揮員工的創造力，它相對應的是流程優化，流程優化的極致是把人變成機器人，而以人為本則是回歸人之所以為人的多樣性，鼓勵員工分享不同的想法，在個人成長的同時推動組織的進化；三是尋找新機會，它對應的是績效推動，新機會意味著打破原有做事的框架，創造出更多的可能性，轉換成面向未來的創新驅動。

顯然，創造力、以人為本和尋找新機會這三點與企業管理者所熟悉的效率、流程、績效爭鋒相對又相輔相成。能做到這三點，需要企業真正完成思維框架的轉型，不再在規?；l展和靈活創新之間做取舍，而是努力做到規?；l展的同時靈活創新。

第三個問題,為什么想象力成了必需品？培養想象力又有哪些建議？

個人和企業都需要把想象力提升到和效率一樣的關注水平，因為想象力已經成為人和企業發展的必需品。

這一方面是因為AI的進化。日益先進的AI會把知識“大宗商品化”。簡言之，知識變得更為廉價，更為唾手可得。勾兌知識，構建知識體系，推陳出新，成為人需要花更多精力去做的事情。人與機器最大的區別是人會問問題，未來問題比得出答案重要得多。會問問題是發揮想象力的開始。反事實推理，能夠對現實中并不存在的事物進行思維建模，探索未知，這些都是想象力。當大量重復勞動被機器所取代之后，人可以也需要花更多時間去發揮想象力。

另一方面這也是企業轉型的需求。企業發展從小到大，傳統認知是從充滿想象力不斷探索的小團隊，發展到組織嚴密的大團體發揮規?；咝食杀緝瀯莸倪^程。這一過程在工業時代所構建的護城河很深，不用擔心企業的優勢很快喪失，甚至企業之所以要規?；褪菫榱碎L期利用這一優勢。但劇變的時代，企業保有競爭優勢的時間已經一再縮短了，從三十年前的平均十年下降到現在的兩三年。外部環境高度不確定，新的對手來自賽道之外，這些都需要企業不斷去重構或重新想象自己的業務，自我顛覆成為必需。這就需要企業擁有系統發揮想象力的能力。

那怎么培養想象力呢？以下五點建議值得參考。

第一、每個人都應該留出時間思考，不能因為太忙而迷失。蓋茨就曾經說過，忙是新的蠢。他每年都會留出幾個星期的時間用于學習、充電、反思，帶著一大包書到小島上閱讀思考。慢是新的快，這就需要重新定義效率和想象力的關系。效率至上一定把忙放在第一位，發揮想象力卻不是光是有做事的速度就可以。相反保持好奇心，需要浪費時間，需要有時間反思和跨界思考，有時間積累熟悉知識領域之外的“無用之用”，為未來類比搜集素材。在劇變的時代，需要的不是更快的節奏，而是有張有弛的干中學，學中干。

第二、每個人都需要跨界，持續引入外部視角。在日益圈層化的世界，更需要每個人破圈，進入與自己不同的他者的世界，因為與外界有更多交集的人會有更好的點子。

第三，要平衡自謙與自負的心態。過于謙遜可能導致無法很好地對外表達自己的新想法，而過于自負則可能聽不到他者的反饋。平衡自謙與自負的中庸狀態更有助于發揮想象力。依靠一定的自負推動自己分享新想法，推動創新需要培養講故事的能力，再自謙地以開放的心態聽取批評意見，聽取外部反饋，這樣才能讓新的想法能更好地迭代。

第四，需要學以致用，在行動中細化。負責構想和創新的人需要直接下場，親自參與把想法變成現實，經受市場檢驗的全過程，讓想象力落地一定不能借用別人過濾的二手經驗。

最后，需要找回想象力的初心。每一個五歲的孩子都擁有想象力，但一旦進入正式的教育體制，想象力就可能不斷被扼殺。個人與組織找回想象力，需要回到一種玩耍的狀態。玩耍創造了一個無風險無壓力的環境，在這一過程中做一些預期之外的事情也不會產生不良后果，這樣大家才可能真正打開思想。

激發想象力，需要保持好奇心。一般人認為好奇心不會短期內帶來收益，其結果也不可預則。這恰恰是想象力的特質。想象力不能用于解決短期緊急的問題，反而會增進對長期重要問題的思考，給出新穎的選項。而結果不可預測也非常契合不確定的世界。如果環境是確定的，不會留下多少想象的空間。恰恰因為環境越來越不確定，才需要想象力建構創新的框架。

（作者為《經濟學人·商論》總編輯）