陳春花:管理者既要面對當下的考驗 又要對長期發展做出承諾

春暖花開2023-04-20 08:30

陳春花/文

01

被數字技術改變的世界

 《組織的數字化轉型》這本書放在深圳首發,有著多重的意義,最重要的是我們在這里見證了中國企業的成長。 

為什么要研究組織的數字化轉型,是要源于我們要去理解這樣一個被數字改變的世界。這是一個我們熟悉的世界,這也是一個全新的世界。數字技術在顛覆世界的同時,其實也是在重塑這個世界。

就像我們今天講的最多的ChatGPT,人機共生可能是未來最主要的基本生存形態。

對于管理者來講,我們不得不面對一些新的難題,我們必須回答:在被數字世界改變的世界里,管理者應該如何塑造組織?

而這恰恰是我本人最關注的話題,我相信每個人也都有自己的答案。

在組織這個話題上,我們一直探討的核心內容其實就是個體、目標以及持續性。即:

  • 如何關心個體在組織中的成長以及個體本身的變化,才能保證社會進步?
  • 如何關心組織的目標實現,才能保證組織有績效?
  • 更重要的是,怎么關注持續性,無論是個體層面,還是組織層面以及社會層面?

所以我們在討論組織這個概念時,一直要回答的實際上是:如何確保這三個核心功能的價值不被淡化?


02

什么是組織的數字化轉型?

數字化轉型包括三個層面:

  • 技術層面,比如企業微信;
  • 業務層面,比如東鵬飲料;
  • 企業層面,這正是我研究的部分。

在這三個層面,我們都必須回答轉型如何做的問題。在企業層面,我選了一個視角——組織的數字化轉型。

關于組織的數字化轉型,很多人從不同的視角賦予了不同的定義。而我從實踐的視角出發,將其定義為:

企業借助于數字技術,然后賦能員工、客戶和伙伴這三組人,以幫助企業無限貼近C端,為顧客創造全新體驗和全新價值。

很多人問為什么組織的數字化轉型如此難做?這是因為我們要賦能三組人。如果我們只幫助自己的員工,并不能真正完全貼近客戶端。

我們必須把供應伙伴和產業伙伴組合起來,才有能力貼近最終的消費者。如果我們沒有能力觸達和賦能客戶本身或最終的消費人群,其實也不能貼近他們。

明確組織的數字化轉型的定義之后,我們怎么去實現它?在本書中,我們選取了5個深度案例跟大家分享。

其中一個案例是大童保險服務公司。

這家公司通過數字化轉型來貼近兩組最重要的顧客,一組是保險經紀人,一種是保險的消費者,當它能夠貼近并賦能這兩組人時,其實就解決了怎么讓保險在人的全生命周期中創造價值的問題。

因此,大童保險數字化轉型的結論是:轉型的難點永遠不是技術,而是對新業務的理解,對顧客價值的理解。

另一個案例是波司登。

這家企業在近年來的品牌煥新和產品創造中,顯現出非常好的成長性,而在整個過程中有一個很重要的能力——數字化能力。

波司登的創始人高德康非常清晰地理解到:“數字化的能力既是技術能力,更是業務能力,必須實現技術和業務的高度融合,才能取得較好的效果?!?/strong>

我在這本書中,系統梳理了組織的數字化轉型的全過程。

無論是數字化轉型還是企業發展,排在第一位的永遠都是戰略。因此,本書中首先討論的是構建數字化的戰略——共生戰略。

接著討論的話題是依次是:重構組織、重構人力資源、重構工作方式,最后討論的是構建為顧客創造的新價值空間——數字化轉型的三維空間。在書的后半部分,為大家分享了5個深度企業案例。

今天我想聚焦探討組織的數字化轉型中的組織重構問題,從以下4個維度討論,分別是:

重構管理模式;重構流程;重構組織結構;重構組織文化。


03

組織管理模式的三次變遷

管理模式為什么要重構?其實很簡單,就是人變了。

現在大家感觸最深的就是年輕人不是那么容易被我們按照傳統的方式去管。今天核心的管理團隊普遍都是40多歲以上,但最重要的有創造力的員工人群是85后、90后或00后,對世界的認識和價值觀的差異非常大。

更大的一個“人”變化是機器人,這也是未來的組織系統中最主要的一個合作對象。當人變成數字人的時候,業務模式會變。

組織模式支撐業務模式,所以在今天所有的管理當中,挑戰最大的是業務模式變化帶來的管理模式的變化。

最初的組織模式是管控—命令式,最大的特點是高組織效率。無論是層級結構、分層管理還是命令與角色鏈條,都會給組織帶來高效率。所以,工業時代,科層制和管控-命令式是基本的管理模式。

這種管理模式還有一個最大的好處,就是讓管理者有高權威感。今天的數字化轉型很困難的一個原因,就是領導者不愿意失去權威性。

管控-命令式的管理模式,應工業時代而出現,適合于工業時代穩定的、大規模的組織結構,但并不適應今天的多變復雜的環境。

組織管理繼續往前發展,人們發現如果把人固定在一個崗位角色上,人會很難受。因此,組織開始尊重個人的成長與成就,管理模式進入服務-指導式。

服務-指導式最大的特點是,以人為本。當企業強調“人本”這一概念時,組織管理發展到了一個新的高度。管理者不再具有權威性,而是可以當教練,由“權威感”轉向“成就感”。

組織管理來到數字化的今天,新技術、新領域、新場景的層出不窮,讓一部分管理者陷入認知的被動。

在這種情況下,管理者需要構建一個賦能場景,這就要求企業進入一種新的組織管理模式,我們稱之為激活-賦能式。

今天,好的企業其實是一個工作賦能場。賦能場景高的企業會得到很多優秀人才,賦能場景低的企業會流失很多人才。

所以,對于人才的吸引程度,我們常常說新興互聯網企業比傳統企業更有吸引力,原因就在于人們認為,來這里可以學到很多新東西,會有更多新的嘗試。

當工作場景變成賦能場景,不再依靠管理者個人能力的時候,管理者需要做什么?我們叫做“去自我中心化”,管理者必須成為一個 “無我”管理者。

這實際上是一個非常困難的挑戰。以微信為例,從騰訊到微信再到企業微信,它們一直專注于一個點,即技術跟人到底是什么關系?

人工智能來了之后,我個人更強調的是,智能部分歸機器,人工部分歸人自己。如果人工智能把人完全替代掉,我相信這既不是技術的方向,也不是我們追求的價值。

就像張小龍對微信的定位,數字技術不是目的,一切技術最終都是服務于人。

按照這個邏輯去看,我們就會發現,整個組織管理的模式經歷了三次變遷。管理者自身也經歷了三個層次的變化,從權威感到成就感,轉到最后的無我和忘我。

雖然整個挑戰非常大,但是必須走到這一步,我們才有機會。


04

重構流程系統

組織價值重構的第二塊,叫重構流程系統。

我一直想跟大家講一個概念,也是我去設立知識實驗室想做的一件事情——幫助企業擁有組織成長的能力。

數字化時代,“變”是特點,但最大的變化是你的組織能不能跟上或者引領變化。對于今天的企業而言,最大的挑戰不再是滿足需求,而是能不能創造需求。從這一部分來講,就需要組織能力的不斷提升。

什么叫做組織能力?克里斯坦森提出的企業能力分析框架模型——RPV模型可以幫助我們理解。他認為,組織能力分為三部分:

  • 資源(Resource):包括人、財、物、技術、設備、品牌等,我們都稱為組織的資源。
  • 流程(Process):企業在把資源轉化為產品或服務過程中,所采取的互動、協調、溝通和決策模式。
  • 價值觀(Value):就是確定決策優先級別時所遵循的標準。

我為什么要給大家強調這一部分,實際上是想告訴大家,在重構組織流程當中,我們需要特別關注資源當中,有一個特殊的資源,即人力資源。

換個角度來講,我們有這么多的資源,但今天企業要強調的實際上是人力資源在里面起的作用。

就像我們很多傳統制造企業,早期的時候會強調有多少廠房,用什么樣的設備,有多少制造面積,這些都是有形資源。

在今天這個時代,對企業挑戰最大的是無形的部分,也就是有活力的人力資源。

在流程和價值觀當中,我們需要特別關注的是,它本身會形成慣性。因此大家一定要懂一件事情,流程和價值觀從本質上來講,就意味著不可改變。

所以,當做組織的數字化轉型時,我們最大的難題是,傳統的流程和價值觀都是固化的,我們要怎么樣去改變它。

在《組織的數字化轉型》這本書里,讓我們了解到可以采用數字技術。

比如,在企業微信的實踐案例中,很多企業采用企業微信提供的協同辦公平臺,通過這套數字技術工具,讓組織能夠集成一體化的工作,更高效率的溝通和更高效率的價值創造。

但需要注意的是,我們在講數字化的組織價值重構時,流程和價值觀是組織最基本的能力。

如果我們引入了數字化技術和資源,但還在沿用原有的組織流程和價值觀體系,也會走不通。因為傳統的流程和價值觀,會將擁有新技術和新資源的扼殺掉。

因此,要想實現流程數字化重構,企業需要改變兩個方面:

第一,打破現有組織分工界定,形成新的組織資源合作模式;

第二,構架價值分配流程,而不僅僅是資源分配流程。

另外,企業要想實現流程的數字化重構,還需要企業進行全流程的變革。在書中,我通過首鋼股份案例給大家做了進一步闡釋。

它們怎么通過企業的數字化轉型,將業務、組織跟技術有效組合,實現全流程的調整。

在首鋼看來,業務是載體,技術是驅動,組織是保障。數字化轉型的成敗,取決于組織和組織中的人,取決于組織結構是否轉變、人的意識是否轉變、能力提升方法是否轉變。

正是因為首鋼將價值觀和流程作為整個企業數字化轉型的保障基礎,使得他們在新的數字時代當中,獲得了自己成長的空間和可能性。


05

重構組織系統:

共享服務體系與網絡協同體系

組織結構最重要的作用是讓人們在組織內進行分工跟協調。因此,組織結構設計的核心要解決4層關系:

  • 權力與責任,讓承擔責任的人擁有權力。
  • 責任與資源,讓承擔責任的人獲得資源。
  • 職責與層級,清楚責任與分工的關系。
  • 穩定性與動態性,通過穩定性獲得績效,通過動態性獲得適應能力。

這是組織結構一定要解決的4個關系。但是我們今天遇到的難題是什么?在重構結構時,我們需要解決3大矛盾:

矛盾一,企業會尋求大規模的發展,但獲得靈活性一定要劃小單元;

矛盾二,管理者都有集中管控的偏好,但組織必須要開放獲得靈活性。

矛盾三,組織復雜程度的加速,與員工的成長速度之間比較難一致。

我們既要懂得這4個最根本的關系,同時要注意這3大矛盾,才可以真正重構組織結構。

因此,企業需要構建“協同-平臺化“的組織結構形式。前段時間阿里的組織架構調整,很多人覺得是否因此就否定了“組織中臺”,也許并非如此。

在之前的發展中,阿里需要用中臺來解決前臺和后臺快速協同的問題。在今天,它劃分為6個事業單元,是為了解決細分價值如何更直接面對C端、服務客戶的問題。

因此,在企業的每個發展階段采用不同的組織結構,都是為了完成一件事情,如何真正服務業務結構,如何服務顧客,而在今天,采用協同和平臺化的管理,可以更好地接近消費者。

無論采用何種組織結構,最終要做的事情都是:在組織體系當中建立共享服務體系和網絡協同體系,從而幫助到業務系統更好地為顧客創造價值。

海爾和智盛的案例告訴我們,組織的數字化轉型賦能三組人——員工、客戶和伙伴,即組織的數字化轉型三個維度:業務-客戶維度,組織-運營維度,產業-伙伴維度,也就是賦能了三組人——客戶、員工、伙伴。

為什么今天這三組人有更大的價值?

這是因為我們給顧客的體驗和價值多了兩個空間。原來我們只有一個業務的產品空間,現在我們加上了運營的空間和生態的空間,因此你貼近c端的價值就會更多,我把它稱之為數字化轉型的三個維度。


06

刷新組織文化 獲得逆勢增長

我們特別喜歡深圳的一個原因在于它所擁有的中國特區的文化沉淀?,F在我們不再特別強調它是一個特區,但是它已經把敢為人先、不斷創新、一直突破、一直引領的概念,融在了深圳文化里面,成為深圳人的一個重要特點。

討論文化這個概念,我們也可以將組織定義由一組文化構成。今天講的組織文化,最重要的是三個核心問題:

問題一,以顧客為中心。

你可能會認為所有人都在講這個概念,但是坦白講,我們在做調研時發現,能夠以顧客為中心的企業并不多。我們常常會以權力為中心,以領導為中心,以自我為中心,以資源為中心,以產品為中心......但偏偏就沒有以顧客為中心。

問題二,尋求多元化和包容性

如果我們沒有能力去尋求多元化和包容性,就會非常的困難。全球的格局也是如此,如果有一個國家不能接受多元的存在,依然會被這個時代所淘汰。

問題三,利他共生的價值取向。

如果你能夠廣泛形成共生體,與更多的人在一個命運共同體之中,在今天就會有機會。

這就是今天組織文化三個最核心的問題。

沿著這個邏輯,我們可以看到很多企業反而在今天很難的環境下,可以有逆勢增長,可以有更好的經營成果。

我想跟大家簡單分享一下東鵬飲料的案例。我第一次接觸東鵬就是了解他們如何用數字技術賦能140多萬家渠道合作伙伴。

我很感動于東鵬的做法。因為,數字化轉型最難的是微小企業,而東鵬做了一件很重要的事情,就是讓這些微小的企業和個人能夠一起跟上了時代的步伐。

因此,在東鵬看來,數字化運營不僅是解決一個具體問題,而是圍繞產品,系統思考公司如何做生意,如何經營管理和持續發展的問題。

組織很核心的一個問題是持續發展,無論是個人還是組織,都必須有利他共生的價值取向,同時尋求多元化和包容性,并具備以顧客為中心的價值取向,才可以有更多的機會。


07

管理層正面臨多重困境

我們都面臨一個最大的難題,也是《組織的數字化轉型》這本書的最后一個部分,叫做管理層的挑戰。

管理層最大的挑戰其實在于能否勝任新的職責和具備新的能力。今天所有的管理者,不缺失機會,也不缺失崗位,實際上缺的是對新職責和新能力的理解。

很多人會認為自己能走到今天,一定有成功的經驗,而恰恰這個經驗會成為你被淘汰的根本的原因。

對于大家來講,最大的難題在于:既要面對當下的考驗,又要對長期發展去作出承諾。因為,數字化的加速度讓時間軸變短,沒有人敢說自己只做短期,現在犯點錯誤沒問題,未來再去調整。當下即是未來。

所以,這意味著管理者需要面對4大困境:

(1)認知困境

我們都知道,人都是有局限的,因此,我們必須要能夠認知到自己的認知局限性,持續主動學習,并洞察外部變化轉化為內部發展的可能性。

(2)認同困境

現在越來越多元,而且每一代的代溝越來越深,甚至變成鴻溝。如果你不能夠跟管理團隊和組織成員達成認同,其實不太可能產生績效。

所以,走出認同困境,需要我們有更大的包容性,接納不同的觀點;灰度管理,接受挑戰,授權協同,甚至要把你的權威性全部拿掉。

(2)時間困境

現在最稀缺的其實是時間。在時間上,我們面臨兩個方面的挑戰:

第一個挑戰是內部與外部。如果在內部花的時間多,在外部花的時間就會少,今天所有的機會和變化都來源于外部;如果在外部的時間花多了,內部時間就會變少,但是今天我們要求內部快速的變化。

還有一個很重要的挑戰是,如何平衡當下和未來。

因此對大家最難的地方在于:怎么杜絕虛假繁忙?找到那些虛假的繁忙,把它拿掉,這個是很關鍵的一件事情。

(3)技能困境

在今天,其實所有人的技能都不夠用,我們必須想辦法加速學習,融入新場景,勇于實踐。


08

付諸行動,自我塑造

當我們走出這一切困境時,我們要意識到一件對于管理者來說變化最大的事情;

在傳統組織管理中,組織承擔培養管理者的職責;在數字化時代的組織管理,管理者要承擔培養自己的責任。

在傳統組織中,員工和管理者的職業生涯規劃是企業人力資源管理中一項重要的工作,但是在今天,同樣遭遇到全新的挑戰。

前一陣還有企業管理者問我怎么為員工做職業生涯規劃,我的回答是最好就別做了,因為你還沒給他做,員工就已經走了。最近幾年的招聘數據顯示,新入職的員工平均離開企業的時間不足2年。

還有一個就是問如何為管理者做職業生涯規劃,可能也做不太成功,原因是什么?有可能公司轉型,管理者首先就被淘汰了。

因此,今天我們最大的挑戰在于:管理者要承擔培養自己的責任,跟上組織轉型的過程,才不會被淘汰。

組織的數字化轉型,其實是一個“自我塑造”的過程,以及面向未來付諸的行動。

一個是個體的自我塑造,即管理者要培養自己;

一個是組織的自我塑造,包括戰略、工作方式和人力資源等各個方面的更新。

在文章的最后,我也預祝大家,在數字化來臨的新世界當中,成為獲得成長的那個人,而不是被淘汰的那個人,一起攜手進步,共同成長。

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